Reemplazar conocimiento perdido es mucho más costoso que integrarlo a tiempo

PARTE II

Por Ana Balbuena https://www.linkedin.com/in/anaibalbuena/

La semana pasada hablé de sostenibilidad del conocimiento.

Días después, en una conversación entre amigas, apareció otro tema: fusiones y adquisiciones. Una de ellas está en el medio de ese proceso. Y lo que describe es bastante predecible: nervios, resistencia, miedo.

Personas con más de 15 años en la organización… preguntándose, en silencio, cuánto de todo eso sigue teniendo valor.

Pero hubo algo que me quedó incómodo. El apodo.

Así llaman —con una mezcla de humor y desprecio— a quienes vienen de la “empresa anterior”: como animales extinguidos hace millones de años.

Y ahí, más que una broma, hay una definición. Porque cuando una organización nombra así a parte de su gente, no está siendo graciosa.
Está marcando qué conocimiento considera obsoleto.

Y lo más peligroso: empieza a actuar en consecuencia.

En estos procesos se habla mucho de integración, pero en la práctica, lo que suele pasar es más crudo: imposición o resistencia.

Dos culturas que no terminan de dialogar. Dos velocidades que no se reconocen. Y en el medio, algo que rara vez se gestiona de forma consciente: el conocimiento.

Gran parte del conocimiento crítico de una organización no está en manuales ni en sistemas.


Es tácito. Vive en las personas. En cómo hacen, en cómo deciden, en lo que ya aprendieron a no hacer. De hecho, distintas investigaciones estiman que hasta el 80-90% del conocimiento organizacional es tácito.
No está escrito. No se transfiere solo. Y cuando no se gestiona, simplemente se pierde.

Y no siempre porque la gente se vaya, a veces se pierde antes: cuando deja de ser escuchada.

Hay otro dato que incomoda.

Los equipos diversos pueden ser hasta un 35% más innovadores, pero hay una condición: que esa diversidad esté integrada.

Si no, pasa lo contrario.
La diversidad sin integración no potencia. Fragmenta. Y en un contexto donde conviven hasta cuatro generaciones dentro de una misma organización, no integrar ya no es un problema cultural, es un problema de negocio.

Acá es donde la sostenibilidad del conocimiento deja de ser un concepto interesante y pasa a ser una pregunta incómoda:

¿Qué conocimiento estamos dejando afuera cuando hablamos de “evolución”?

Porque no todo lo nuevo mejora, y no todo lo anterior atrasa.

Pero cuando la conversación se simplifica en esa lógica, lo que se pierde no es solo experiencia.
Se pierde contexto, criterio, historia. Y eso tiene impacto directo: reemplazar conocimiento perdido es mucho más costoso que integrarlo a tiempo.

Integrar no es “ser amables” en un proceso de cambio, es algo bastante más exigente.

Integrar es crear condiciones para que el conocimiento circule, se discuta y se resignifique.
Es evitar que la experiencia quede arrinconada… o que la novedad avance sin entender lo que pisa.

Cuando eso pasa, los efectos son concretos:

• Baja la resistencia (porque las personas dejan de sentir que tienen que defenderse)

• Se acelera la integración real (no la de organigrama)

• Se legitima a quienes saben, en lugar de empujarlos al silencio

• Y empieza a construirse algo más difícil que una “cultura nueva”: una cultura compartida

Pero hay algo que muchas organizaciones subestiman.

Esto no sucede solo. No alcanza con juntar gente distinta y esperar que “fluya”.

La integración necesita intención, diseño… y muchas veces, aprender de otros que ya atravesaron ese camino.

Porque al final, en procesos como estos, no está en juego solo la cultura, está en juego algo más silencioso y mucho más caro: la capacidad de una organización de sostener lo que sabe… mientras intenta convertirse en algo más evolucionado.