«La estrategia requiere del cualitativo, que muchas veces está en la corazonada»

Federico Balbi, especialista en Inteligencia de Negocios de la Red Jobs, en charla con Economía A 1000, sostuvo que diseñar un esquema de remuneración comercial no se trata únicamente de fijar porcentajes de comisión o establecer metas de ventas. Es, ante todo, un ejercicio de planificación estratégica orientada al futuro, apuntó en relación a la efectividad de las compensaciones variables dentro de las empresas.

Para Balbi, la estrategia empresarial se define fundamentalmente como «darle forma al futuro de manera consciente». Bajo esta premisa, la remuneración debe actuar como el hilo conductor entre las metas gerenciales y el desempeño cotidiano del equipo comercial.

Uno de los puntos clave destacados por el analista es la sinergia entre la trayectoria de los directivos y el uso de datos.

La experiencia acumulada por los empresarios aporta la corazonada y la visión cualitativa de hacia dónde debe dirigirse la empresa; sin embargo, los datos e indicadores cuantitativos vienen a complementar e hilar fino sobre los ajustes necesarios para alcanzar dichos objetivos.

«Y la estrategia requiere del cualitativo, que muchas veces está en la corazonada. Aquel empresario que tiene 30 años y por más número que le mostrás, el número complementa lo que él ya sabe, dice: ‘para allá’. El otro día en una reunión Patricia Lawson me decía: ‘Fede, yo tengo 30 años de empresariado». Y claro, obviamente, es indiscutible. El número complementa lo que ella ya sabe», apuntó el analista.

Para que la estrategia se traduzca en hechos, debe bajarse a objetivos bajo la metodología SMART, metas medibles, transparentes y realizables.

Además, Balbi remarcó que estos objetivos deben ser plenamente transparentes y comprensibles para cada una de las personas y cargos de la organización, de modo que cada colaborador entienda el impacto de su rol en el resultado global.

A la hora de estructurar un nuevo modelo de compensación, evaluar la madurez y los antecedentes del equipo es determinante.

Balbi explicó que la transición es más fluida en equipos habituados a trabajar por indicadores. Sin embargo, en empresas donde tradicionalmente se ha pagado una «comisión directa», un porcentaje fijo por venta sin pisos de rendimiento ni metas graduales, introducir un sistema formal requiere un proceso gradual.

«Si un equipo nunca ha transitado por este modelo, el punto de partida no puede ser la meta final. La meta puede estar a uno o dos años, porque toda estrategia demanda tiempo», enfatizó el analista. Forzar cambios drásticos sin considerar la cultura actual del equipo puede restar motivación o generar impactos no deseados.